L’évolution des pratiques managériales pour répondre aux attentes des différentes générations et assurer la pérennité de nos entreprises
Dans les 10 prochaines années, une part très importante des actifs nés pendant le baby-boom, qui ont longtemps constitué la majeure partie de la population active, vont partir à la retraite.
Si actuellement, 4 générations cohabitent au sein d’un même service et bousculent déjà les pratiques managériales traditionnelles, la pyramide des âges en entreprise va s’inverser, avec des générations plus jeunes qui vont petit à petit accéder à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise.
Pour répondre à ces évolutions structurelles et sociétales, les pratiques managériales devront continuer de se réinventer, au risque de mettre certaines entreprises en difficulté.
Dans cet article, nous donnons la parole à 3 dirigeants managers d’âge, de région et de secteur d’activité différents.
Edouard, 37 ans, intervient dans l’industrie pharmaceutique ; Thomas, 53 ans dans l’industrie cosmétique, et Didier, 59 ans, dans le bâtiment.
Ils ont tous les trois déjà modifié leurs pratiques managériales pour accompagner au mieux leurs collaborateurs, et continuent de se remettre en question.
En matière de management, des convictions et des valeurs mais pas de certitudes !
Soyons réflexifs.
Les nouvelles pratiques adoptées pour répondre aux attentes de toutes les générations
Témoignage de Thomas, Directeur multisite dans l’industrie cosmétique (53 ans)
“Mes équipes sont pour la plupart fidèles à l’entreprise, avec une ancienneté qui dépasse les 5 ans, mais qui s’étiole avec le temps. Il m’est donc apparu incontournable d’adapter mon management aux nouvelles générations qui arrivent, sans pour autant délaisser les générations du dessus”, explique Thomas.
“Je constate au quotidien un écart sur la réactivité et l’usage de l’IA, une appétence accrue des jeunes pour la variété des missions là où les plus anciens préfèrent leur périmètre habituel, et enfin un équilibre vie professionnelle vie personnelle qui a pris le dessus et sur lequel je suis le premier à montrer l’exemple.”
Pour s’adapter à ce monde qui change, tout en conservant la performance de l’entreprise, Thomas a adapté sa culture managériale et mis en place un certain nombre de nouvelles pratiques.
“J’ai par exemple supprimé l’organigramme pyramidal. Cela responsabilise et évite les filtres intermédiaires. En parallèle, j’ai voulu optimiser le temps de réunion, qui peut parfois être très chronophage. Nous avons à présent 3 types de réunions très formatés avec des durées maximum et pour la plupart en format debout, pour éviter les longueurs”.
“Pour fidéliser davantage, j’ai également pris le parti de partager mes objectifs personnels annuels avec mon équipe et j’invite chaque membre de l’équipe à rendre visible leurs objectifs individuels. Cette transparence permet de mieux comprendre les postures et motivations des uns et des autres, de fluidifier les échanges et même de créer des solidarités pour, in fine, atteindre ensemble des objectifs transversaux”.
Enfin, Thomas a mis en place un système de primes dès qu’un collaborateur forme un autre collaborateur, une manière de valoriser les anciens et les personnes ayant le goût de la transmission de leur savoir faire et les compétences pédagogiques requises.
Didier, Directeur général dans le BTP (59 ans)
“Je vis pleinement le management intergénérationnel dans mon entreprise et je constate des profils très caractéristiques de chaque génération.
Les plus de 50 ans ont tendance à être très attachés aux valeurs de l’entreprise et à faire passer leur travail en priorité, les 30/40 ans restent attachés aux valeurs de l’entreprise mais recherchent un équilibre vie professionnelle vie personnelle plus marqué.
Quant aux moins de 30 ans, ils sont résolument dans le partage et sont capables de mettre plus de distance dans leur rapport au travail et à l’entreprise : je pourrais dire qu’ils consomment le travail”, explique Didier.
En parallèle, Didier constate un manque de candidats dans la génération des 25/30 ans. Pour attirer et répondre aux attentes d’équilibre vie professionnelle-vie personnelle, il a créé de la souplesse dans les horaires d’arrivée et de départ et facilite le travail hybride avec des possibilités de home office en accord avec les fonctions de chacun.
“De la même manière, je constate que cette génération ne veut plus manager. Elle s’intéresse davantage aux projets transverses. J’ai proposé à certains collaborateurs de nouvelles missions au sein d’autres filiales du groupe en complément de leur poste sur des sujets qui les stimulent fortement.”
Pour fidéliser ses équipes, Didier croit à la reconnaissance et la transparence. “Je privilégie régulièrement des moments privilégiés et informels en tête-à-tête avec tous les collaborateurs y compris les alternants et les stagiaires ”.
Sur toute la ligne managériale, je m’assure que chaque victoire soit félicitée et le travail reconnu et que les décisions managériales soient expliquées aux équipes.
En tant que Directeur Général, je tiens à partager des moments conviviaux avec mes équipes et entretenir une proximité avec toutes les équipes.” Didier tient à “désacraliser l’image du Chef d’entreprise”.
Edouard, Directeur dans l’industrie pharmaceutique (37 ans)
Edouard pose un constat clair sur les aspirations et les attentes des différentes tranches d’âge.
“Les jeunes générations possèdent une maturité informatique native contrairement aux générations plus anciennes”. Selon lui, le manager doit adapter le choix des outils à ses équipes : privilégier la simplicité d’usage pour l’ensemble de l’équipe plutôt que la performance technique maximale.
“Les générations plus anciennes privilégient traditionnellement la reconnaissance financière et l’évolution hiérarchique verticale. Les trentenaires et quadragénaires recherchent davantage la responsabilité, mais pas forcément une responsabilité managériale, qui n’est plus perçue comme l’unique critère de réussite. C’est d’ailleurs un de mes vœux pieux : moins de managers, plus d’experts ”, confirme Edouard.
Il constate par ailleurs que, contrairement aux idées reçues, l’équilibre vie professionnelle vie personnelle n’est pas exclusivement générationnel. “Les quadragénaires et quinquagénaires apprécient également 2 à 3 jours de télétravail pour optimiser leur efficacité professionnelle et personnelle”, explique-t-il.
Edouard souligne l’importance d’écouter activement les jeunes générations qui n’hésiteront pas à quitter l’entreprise s’ils ne se sentent pas entendus.
Pour Edouard, deux piliers fondamentaux prédominent d’un point de vue managérial, quel que soit l’âge de l’équipe : la confiance et l’exemplarité.
“Il y a quelque chose qui n’est pas générationnel à impulser par le manager, c’est la confiance. La confiance n’a pas d’âge. Ce principe constitue le fondement de toute relation managériale efficace et saine. Selon lui, le manager doit maintenir un traitement équitable et cohérent de tous les collaborateurs, indépendamment de leur âge ou de leur expérience. Cette exemplarité inclut la capacité à traiter les mêmes problèmes de manière identique pour tous les membres de l’équipe”, conclut-il.
Le constat du Chasseur de têtes
En tant que Cabinet de Chasse, nous échangeons régulièrement avec toutes les générations de cadres supérieurs en entreprise.
Elodie Gentil, 50 ans, Chasseur de têtes et responsable du bureau parisien de Premi Homme témoigne : “Ce que nous constatons chez les trentenaires notamment, c’est une évolution du rapport au travail, à l’argent, à l’évolution professionnelle (on ne parle plus de “carrière…”) comparé aux 40/50 ans et plus.
Quelle que soit leur fonction dans l’entreprise, ils ont très majoritairement une priorité : vivre bien, maintenant.
Si l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle est propre à chacun, les trentenaires, eux, affirment clairement leur besoin et l’importance de le respecter et ce dès le premier contact.
Ils savent poser les limites et cela n’entache en rien leur engagement professionnel et ne les empêche pas de se montrer parfaitement disponible quand cela est nécessaire dans l’exercice de leur fonction. C’est d’ailleurs pour ces raisons que les entreprises qui ont fait évoluer leur organisation du travail (télétravail, horaires flexibles, semaine de 4 jours, temps partiel, récupération du temps de travail…) sont plus attractives et plus fidélisantes pour les générations à venir.
Ne pas prendre en compte cette réalité du marché des jeunes générations en place et de celles à venir peut créer des situations de conflit de générations internes.
Nous avons souhaité aborder ces sujets complexes et profondément humains car nous pensons que ces transformations sont fondamentales et durables.
Ces mouvements sociétaux sont à prendre en compte à la fois dans le recrutement : dans l’approche des candidats, dans l’évaluation de leurs motivations et de leur intelligence émotionnelle, dans les propositions d’embauche, dans leur accueil et leur intégration dans l’entreprise, mais aussi dans la fidélisation des collaborateurs et l’accompagnement des parcours.
Nous savons que les départs à la retraite en masse que nous allons subir dans les 5 à 10 ans à venir vont nous confronter au renouvellement des générations dans les fonctions managériales et dirigeantes.
Dans une période où l’IA accélère l’évolution de nos outils et process et bousculent nos métiers et où le contexte géopolitique mondial tend économiquement la plupart des marchés, c’est plus que jamais chaque individu qui pourra créer de la valeur au sein de chaque organisation.
Préparons-nous.
Nous remercions Didier, Edouard et Thomas pour leurs témoignages sincères et la qualité de leur contribution.
